Ostatnia aktualizacja: 16 kwietnia 2026

Dlaczego „obustronnie korzystne” negocjacje niszczą Twoją marżę w polskim B2B

Wiem, co teraz myślisz.

„Igor, przesadzasz. Win-win to fundament cywilizowanych negocjacji. Wszyscy poważni autorzy o tym piszą. Harvard. Fisher i Ury. Cała szkoła negocjacyjna stoi na tym fundamencie. Bez win-win zostają nam tylko twarde, brutalne negocjacje, w których jedna strona wygrywa, a druga zostaje zniszczona. Tego chcesz?”

Nie. Tego nie chcę.

Chcę, żebyś zauważył, że oba te zdania są fałszywe.

Win-win w polskim B2B nie jest „cywilizowanym fundamentem”. Jest wygodnym mitem, który pozwala Twojemu zespołowi oddawać marżę i czuć się przy tym dobrze. A alternatywa dla win-win nie jest „twarda i brutalna”. Jest świadoma.

Ten artykuł nie jest o tym, że trzeba być chamem przy stole. Jest o tym, że najczęściej cytowana zasada negocjacyjna w polskim biznesie jest niebezpiecznie niedokończona — i co z tym zrobić.

Skąd się wziął mit win-win

Szybka odpowiedź: Win-win to mit w polskim B2B — nie dlatego że koncepcja jest zła, tylko dlatego że zakłada obopólną uczciwość w deklarowaniu interesów. Kupiec korporacyjny jest szkolony, żeby udawać interesy których nie ma. Handlowiec wchodzący w tryb „szukamy wspólnego rozwiązania” oddaje marżę z uśmiechem. Alternatywa to nie twardość, tylko świadomość.

Żeby zrozumieć problem, musisz wiedzieć, skąd to się wzięło.

W 1981 roku Roger Fisher i William Ury, profesorowie z Harvard Negotiation Project, wydali książkę „Getting to Yes”. Po polsku: „Dochodząc do tak”. To jest najczęściej cytowana książka o negocjacjach w historii — zresztą zasłużenie, bo była wtedy rewolucją.

Dlaczego rewolucją? Bo lata 70. to były czasy negocjacji jako wojny pozycyjnej. „Ja chcę 100, ty chcesz 50, spotkamy się w połowie po dwóch godzinach krzyków”. Fisher i Ury powiedzieli: nie. Można inaczej. Można szukać interesów, nie pozycji. Można rozdzielać ludzi od problemu. Można szukać rozwiązań, na których obie strony zyskują.

To było mądre. To było potrzebne. I to działało w kontekście, w którym powstało.

W jakim kontekście? Międzynarodowe negocjacje dyplomatyczne. Spory wieloletnie, w których obie strony muszą po wszystkim ze sobą żyć. Gigantyczne kontrakty, gdzie obie strony mają zespoły prawników, doradców i etyków. Konflikty publiczne, w których jedna chamska zagrywka rujnuje reputację na lata.

W takim świecie win-win to nie tylko etyka — to strategia. Bo każdy ruch jest publiczny i ma długi cień.

A teraz wyobraź sobie Twojego handlowca na spotkaniu z kupcem z dużej polskiej sieci handlowej. Pierwsza herbata, druga, trzecia. Kupiec uśmiecha się, mówi „chcemy dobrej, długoterminowej relacji”. I po godzinie podaje warunki, które wycinają Wam 12% marży.

Czy to jest świat, w którym powstała teoria win-win?

Nie. To jest świat, w którym kupiec ma KPI na „oszczędności w negocjacjach” i premię od tego, ile wyciśnie. W którym to Twój handlowiec, a nie kupiec, wyjdzie z tego pokoju zestresowany. W którym o waszych ustaleniach nikt nigdy nie napisze artykułu.

Win-win został przeniesiony z dyplomacji do polskiego B2B bez żadnej adaptacji. Bez pytania, czy w tym kontekście w ogóle ma sens. I teraz zbieramy efekty.

Win-win zakłada coś, co nie istnieje

Każda teoria stoi na założeniach. Im więcej założeń, tym bardziej wrażliwa na rzeczywistość. Win-win stoi na trzech założeniach — i wszystkie trzy są w polskim B2B fałszywe.

Założenie 1: Obie strony grają fair

Win-win zakłada, że obie strony chcą uczciwie znaleźć wspólne rozwiązanie. Że nikt nie blefuje, nikt nie ukrywa ważnych informacji, nikt nie udaje, że ma alternatywę, której nie ma.

W rzeczywistości polskiego B2B blef jest standardową techniką zakupową. Każdy doświadczony kupiec ma w arsenale co najmniej pięć typowych blefów: „mam tańszą ofertę”, „nie mamy budżetu”, „muszę to skonsultować z zarządem”, „to jest nasza ostateczna propozycja”, „inni dostawcy oferują lepsze warunki”.

Te zdania są mówione świadomie i strategicznie. I jeśli Twój handlowiec wchodzi do rozmowy z założeniem „obie strony grają fair”, to po prostu nie ma narzędzi, żeby to rozpoznać. Reaguje na blef tak, jakby był prawdą. Oddaje marżę. Wraca z poczuciem, że „uratował relację”.

Założenie 2: Obie strony mają tę samą informację

Win-win zakłada symetrię informacyjną. Że obie strony rozumieją, na czym polega problem, ile to kosztuje, jakie są realne alternatywy.

W polskim B2B asymetria jest regułą.

Kupiec wie, ile zapłacił rok temu, jaki był wzrost cen na rynku, ile płacą jego konkurenci, jakie marże mają dostawcy w jego branży, jakie KPI ma Twój handlowiec, ile zostało do końca kwartału. Twój handlowiec nie wie nic z tych rzeczy.

W warunkach asymetrii informacyjnej „szukanie wspólnego rozwiązania” zawsze wygląda tak samo: strona z mniejszą wiedzą daje więcej, niż musiała. Bo nie wie, ile mogła nie dać.

Win-win w teorii ma to naprawiać. W praktyce — pogłębia, bo strona z większą wiedzą używa jego retoryki („szukamy obustronnie korzystnego rozwiązania”), żeby uśpić czujność strony z mniejszą wiedzą.

Założenie 3: Obie strony mają podobny próg „nie ma deala”

Trzecie założenie jest najsubtelniejsze. Win-win działa, gdy obie strony są gotowe wstać od stołu, jeśli warunki nie pasują. Gdy żadna z nich nie jest desperacka.

A teraz powiedz sobie szczerze: ile razy w ostatnim kwartale Twój handlowiec wszedł na negocjacje z mentalnym pozwoleniem na to, że deal się nie domknie?

Prawdopodobnie nigdy. Bo jeśli nie domknie, to ucierpi forecast. Ucierpi prowizja. Ucierpi atmosfera na statusie. Handlowiec wchodzi do rozmowy z założeniem „muszę to podpisać”. Kupiec to wie. I cała teoria win-win staje się dla niego po prostu narzędziem, żeby z tego skorzystać.

Trzy ukryte koszty win-win, których nie widzisz w P&L

Wiem, że pierwszy odruch, gdy ktoś atakuje win-win, to: „No dobrze, ale przecież czasem jednak działa, prawda?”. O tym za chwilę. Najpierw chcę Ci pokazać, ile Cię to kosztuje. Bo dopóki nie widzisz kosztu, dopóty zostajesz przy filozofii.

Koszt 1: Twoi handlowcy rezygnują wcześnie i nazywają to elegancją

Najgorsze w win-win nie jest to, co handlowiec robi. Najgorsze jest to, co przestaje robić.

Przestaje testować twardą pozycję. Przestaje czekać. Przestaje zadawać niewygodne pytania. Przestaje używać ciszy. Przestaje stawiać warunki. Bo wszystkie te rzeczy są „niefajne”, „konfrontacyjne”, „nie w duchu win-win”.

Czyli jego repertuar negocjacyjny kurczy się o 70%. Zostaje mu uprzejma rozmowa, w której grzecznie szuka „wspólnego gruntu”. Druga strona to natychmiast wyczuwa — i bierze. Bo druga strona ma cały zestaw narzędzi, których Twój człowiek nie używa, bo „to nie jest win-win”.

Najgorsza część? Twój handlowiec nie wie, że to robi. Wraca z poczuciem, że „prowadził negocjacje merytorycznie i kulturalnie”. A właściwie nie prowadził ich wcale.

Koszt 2: Klient uczy się, że można Cię testować

Każda negocjacja zostawia ślad. Nie w umowie — w głowie kupca.

Kiedy Twój handlowiec szybko zgadza się na ustępstwo „w duchu współpracy”, kupiec zapisuje sobie: „Można z nimi rozmawiać kompromisowo. Następnym razem wycisnę więcej, bo widzę, że są elastyczni.”

I następnym razem — wyciska więcej. I jeszcze następnym. Każda „win-winowa” rozmowa to lekcja dla drugiej strony, jak skutecznie obniżyć Twoją marżę za rok.

To nie jest złośliwość kupca. To jest zwykła psychologia. Ludzie powtarzają to, co działa. Jeśli ustępliwa retoryka działa — będzie jej coraz więcej.

Po dwóch, trzech latach takiej współpracy z dużym klientem dochodzisz do punktu, w którym ten klient ma marżę 15% niższą niż średnia portfela. I nikt nie pamięta, jak do tego doszło. Doszło przez 20 mikroustępstw, z których każde wydawało się rozsądne.

Koszt 3: Strata kontroli nad procesem

Trzeci koszt jest najdroższy i najmniej widoczny. To strata kontroli nad tym, kto prowadzi rozmowę.

W negocjacjach prowadzi ten, kto zadaje pytania, kontroluje tempo, decyduje, kiedy zrobić pauzę, kiedy zmienić temat, kiedy zamknąć. Win-win uczy Twojego handlowca, że to wszystko jest „nieładne”. „Nie chcemy nikogo do niczego przymuszać”, „nie chcemy być nachalni”, „chcemy, żeby się czuli komfortowo”.

Efekt? Prowadzi druga strona. Cały czas. Twój handlowiec siedzi i reaguje. Reaguje na pytania, na obiekcje, na propozycje. A reaktywny negocjator zawsze przegrywa z proaktywnym — nie dlatego, że jest słabszy, tylko dlatego, że nie ma inicjatywy.

Kontrola procesu to nie agresja. To nie chamstwo. To profesjonalizm. Lekarz prowadzi rozmowę z pacjentem. Adwokat prowadzi rozmowę z klientem. Doradca finansowy prowadzi rozmowę z inwestorem. Tylko handlowiec, który uwierzył w win-win, oddaje prowadzenie kupcowi — i nazywa to dobrymi manierami.

Co zamiast win-win — negocjacje świadomych decyzji

Skoro nie win-win, to co? Twarde negocjacje pozycyjne? Manipulacja? Brak etyki?

Nie. To fałszywa alternatywa, którą podpowiada filozofia win-win, żeby się obronić. „Albo my, albo dżungla”. W rzeczywistości jest trzecia droga.

Nazwijmy ją negocjacjami świadomych decyzji. Pochodzi z systemu Jima Campa — amerykańskiego negocjatora, który pracował dla FBI, korporacji i instytucji rządowych — i od ponad dekady jest fundamentem mojej metody pracy z polskimi zespołami sprzedażowymi.

Camp powiedział to wprost: „Nie ma czegoś takiego jak win-win. Jest tylko decyzja, którą obie strony podejmują świadomie.”

To jest cała różnica. Nie chodzi o to, kto wygrał. Chodzi o to, czy każda ze stron zrozumiała, na co się zgadza — i podjęła decyzję bez presji, bez emocjonalnej manipulacji, bez ukrytych założeń.

Trzy filary negocjacji świadomych decyzji

Filar 1: Daj drugiej stronie prawo do NIE.

Brzmi dziwnie, ale jest fundamentalne. W win-win obie strony udają, że NIE jest porażką. „Nie udało się dojść do porozumienia”. W negocjacjach świadomych decyzji NIE jest najcenniejszą informacją, jaką możesz dostać.

Bo jeśli druga strona ma realne pozwolenie powiedzieć NIE — zacznie mówić prawdę. Przestanie blefować. Przestanie się chronić. I dopiero wtedy dowiesz się, na czym naprawdę stoisz.

Filar 2: Pytania zamiast argumentów.

Win-win uczy: „znajdź wspólny grunt, pokaż, jak Twoja propozycja jest też w ich interesie, przekonaj ich”. Negocjacje świadomych decyzji mówią: przestań przekonywać. Zacznij pytać.

Zamiast: „Nasza oferta da panu 12% oszczędności rocznie…”
Zapytaj: „Co się stanie z pana zespołem, jeśli za rok wszystko będzie wyglądało dokładnie tak jak teraz?”

To pytanie nie podsuwa odpowiedzi. Ono zmusza drugą stronę do zobaczenia własnego problemu. A wniosek, do którego ktoś dojdzie sam, jest dziesięć razy silniejszy od wniosku, który mu podasz.

Filar 3: Czytaj, a nie tylko słuchaj.

To jest miejsce, w którym win-win całkowicie zawodzi. Win-win uczy, żeby „aktywnie słuchać” — czyli skupić się na słowach. Tymczasem słowa to najgorsza warstwa informacji w negocjacjach.

Druga strona kontroluje swoje słowa. Nie kontroluje swojego ciała. Mikroekspresja zdumienia po podaniu ceny mówi Ci coś, czego nie powie żadne zdanie. Jednostronne wzruszenie ramieniem przy „mamy inne oferty” mówi Ci, że nie ma. Przeciek emocji w momencie pozornej zgody mówi Ci, że zgoda jest pozorna.

Negocjator świadomy nie tylko słucha. Patrzy. I to, co widzi, jest dla niego ważniejsze niż to, co słyszy.

Kiedy win-win jednak działa

Bądźmy uczciwi. Win-win nie jest zawsze złym podejściem. Ma swoje miejsce. Trzeba tylko wiedzieć, gdzie ono jest.

Win-win działa w trzech sytuacjach.

Po pierwsze — gdy obie strony naprawdę nie znają jeszcze własnych interesów. Czyli na bardzo wczesnym etapie współpracy strategicznej, gdzie nie chodzi o jeden kontrakt, tylko o zbudowanie modelu działania na lata. Tu wspólne odkrywanie interesów ma sens — ale to nie jest 95% Twoich rozmów.

Po drugie — gdy obie strony mają realnie symetryczną pozycję. To znaczy: porównywalną wiedzę, porównywalną alternatywę i porównywalny próg „nie ma deala”. Zdarza się. Rzadko. W większości polskiego B2B — nie zdarza się prawie nigdy.

Po trzecie — gdy wartość relacji wielokrotnie przewyższa wartość pojedynczego kontraktu. Tutaj win-win jest racjonalny ekonomicznie, bo każdy procent zarobiony „twardą metodą” w jednej transakcji może kosztować Cię dziesięć razy więcej w przyszłej współpracy. Ale uwaga: to jest wąska kategoria. I nawet w niej negocjacje świadomych decyzji działają lepiej niż klasyczne win-win — bo nie tracisz marży, której tracić nie musisz.

W każdej innej sytuacji win-win jest kosztowną wygodą. Wygodą dla handlowca, który nie chce konfrontacji. Wygodą dla dyrektora, który nie chce trudnych rozmów. Wygodą dla wszystkich poza P&L.

Co z tego wynika dla Twojego zespołu

Jeśli prowadzisz zespół sprzedaży i Twoi ludzie są szkoleni w duchu win-win — nie obwiniaj ich. Robią dokładnie to, czego ich nauczono. Mówią „cywilizowanym językiem”. Szukają „wspólnego gruntu”. Próbują „budować długoterminowe relacje”. I oddają marżę z uśmiechem na twarzy.

Ale alternatywa nie polega na zrobieniu z nich agresorów. Alternatywa polega na tym, żeby dać im inny model.

Model, w którym wolno powiedzieć NIE.
Model, w którym pytanie jest silniejsze niż argument.
Model, w którym cisza nie jest niezręcznością, tylko narzędziem.
Model, w którym to, co druga strona robi rękami, twarzą i postawą, jest ważniejsze niż to, co mówi.
Model, w którym handlowiec ma prawo nie podpisać dealu — i z tego prawa korzysta.

To jest model, który nie przeczy etyce. Wręcz przeciwnie — jest bardziej etyczny niż klasyczne win-win. Bo nie ukrywa się za uśmiechem, nie udaje, że asymetria nie istnieje, i nie pozwala drugiej stronie myśleć, że oddała mniej, niż naprawdę oddała.

Win-win obiecuje, że obie strony wygrają. W rzeczywistości — najczęściej obie strony coś tracą, tylko jedna nie wie ile.

Negocjacje świadomych decyzji obiecują coś innego: obie strony wiedzą, na co się zgadzają, i decydują z otwartymi oczami. To mniej romantyczne. Ale uczciwsze. I z mojej perspektywy — także bardziej rentowne dla obu stron na dłuższą metę. Bo nie generują żalu po sześciu miesiącach, gdy ktoś orientuje się, ile naprawdę oddał.

Podsumowanie: nie obustronnie korzystne — obustronnie świadome

Win-win to nie zło. Win-win to niedokończona myśl, którą polskie B2B przyjęło bez pytania, czy w naszym kontekście ma sens. Nie ma. Nie w 90% przypadków, w których go używamy.

Alternatywa nie jest brutalna. Jest świadoma. I jej sercem nie jest pytanie „kto wygrał”, tylko pytanie „czy obie strony wiedzą, co właśnie się stało”.

Trzy rzeczy do zapamiętania:

1. Win-win zakłada symetrię, która w polskim B2B nie istnieje. Asymetria wiedzy, asymetria blefów, asymetria desperacji. Każda z nich osobno wystarczy, żeby win-win zamienił się w jednostronne ustępstwo.

2. Twoi handlowcy nie wiedzą, że oddają marżę „w duchu współpracy”. To nie jest zła wola — to jest filozofia, której ich nauczono. Można ich tego oduczyć. Nie krzykiem, tylko innym modelem.

3. Alternatywą nie jest wojna pozycyjna. Alternatywą są negocjacje świadomych decyzji. Daj prawo do NIE, pytaj zamiast przekonywać, czytaj zamiast tylko słuchać. To wszystko można wdrożyć w zespole — i widać efekty w pierwszym kwartale.

Chcesz, żeby Twój zespół przestał oddawać marżę z uśmiechem na twarzy?

Przestań ich uczyć win-win. Naucz ich myśleć.

Najczęściej zadawane pytania

Czy każdy win-win w negocjacjach to manipulacja?

Nie każdy. Win-win działa w kontekstach długoterminowej współpracy, gdzie obie strony mają symetryczny dostęp do informacji i porównywalną pozycję negocjacyjną (fuzje, joint venture). W sprzedaży B2B z kupcem szkolonym — asymetria czyni z „win-win” jednostronne zwycięstwo klienta.

Co zamiast win-win?

Podejście Campa: jasna misja, kontrolowanie emocji, zadawanie pytań zamiast oferowania ustępstw, gotowość na „nie”. Nie „win-win”, nie „win-lose” — tylko świadomość własnych interesów i konsekwentne bronienie ich bez chamstwa.

Czy Fisher i Ury się mylili?

Nie, ale ich kontekst (dyplomacja międzynarodowa, długoletnie kontrakty z reputacyjnymi konsekwencjami) nie jest kontekstem 95% polskich rozmów B2B. Krótki horyzont, asymetria kompetencji, ukryte interesy kupca — to inny grunt.

Jak poznać, że klient udaje „win-win”?

3 sygnały: (1) używa słów „uczciwie”, „fair”, „w obopólnym interesie” przy każdym ustępstwie które Ty dajesz (jednostronnym); (2) nie podaje własnych ograniczeń — tylko Twoje; (3) „win-win” pojawia się za każdym razem gdy prosi o coś od Ciebie.

Czy odrzucenie win-win popsuje relację z klientem?

W praktyce odwrotnie. Kupcy korporacyjni szanują handlowców, którzy potrafią jasno postawić granicę. Stałe ustępstwa nie budują relacji — budują precedens. Jasne „nie” zbudowane na konkretach („nie zejdziemy poniżej X, bo Y”) daje klientowi przewidywalność, którą kupcy cenią bardziej niż elastyczność.